la fecha, la base metodológica utilizada por los gerentes/ directores de proyectos profesionales. En 1969, se formó en Estados Unidos el PMI (Project Management Institute, Instituto de Dirección de proyectos), organización que los estándares en esa materia utilizados no solo en Estados Unidos sino adoptados en más de 120 en países como Colombia.

El PMI no es la única autoridad en la materia de administrar o direccionar proyectos, pero sí es la más reconocida a nivel global.

Esta institución ha definido guías y estándares en la materia, a partir de los cuales ha definido certificaciones reconocidas, una de ellas es la Certificación de Profesional en Dirección de proyectos (PMP en inglés, o Project Management Professional) que se otorga a personas que cumplen con una serie de requisitos de horas de experiencia así como con una formación básica en proyectos basado en su Guía de conocimientos denominado PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) que es la práctica sobre la cual se basa en su mayoría este curso. Cabe mencionar que algunas personas confunden a ésta como una Metodología o estándar, cuando realmente es solo una Guía que da lineamientos estructurados en procesos, herramientas y técnicas recomendadas para poder gestionar proyectos, siendo una especie de ‘menú’ de posibilidades para desarrollar proyectos, pero que es la organización y/o el Gerente de proyectos quien determina qué utilizará bajo la orientación de esta Guía, y adaptar a su entorno específico, siendo entonces una invitación a que las organizaciones definan sus propias metodologías y procesos.

Prince2 es una Metodología creada en el Reino Unido en la década de los 80’s (primera versión, Prince) y que fue revisada y mejorada a finales de los 90’s (Prince2 y significa proyectos en Entornos Controlados (Projects in Controlled Enviroments), que también certifica a profesionales de forma similar a PMI, e incluso aunque quizá es menos conocida a nivel global, tiene más personas certificadas que el PMI.

La Organización Internacional de estándares emitió en 2012 el estándar o norma internacional sobre Gestión de proyectos, y aunque en su elaboración se han considerado otras referencias como PMBOK® y Prince2, se puede decir que en su estructura coincide en más del 90% con el PMBOK®. ISO 21500, a diferencia de las anteriores, no busca certificar personas en proyectos y si acaso pueden certificarse auditores con el fin de validar que en un proyecto se estén utilizando las directrices de esta Norma, pero dichos auditores difieren del rol del Director de proyectos. Cuenta con 39 subprocesos a diferencia de los 47 del PMBOK®, y no indica qué posibles herramientas o técnicas pueden utilizarse, así como la interconexión entre los procesos a través de sus entradas y salidas.

El PMBOK® se expresa en los términos siguientes sobre el Caso de Negocio: “Documento que proporciona la información necesaria, desde una perspectiva comercial, para determinar si el proyecto vale o no la inversión requerida. Normalmente la necesidad comercial y el análisis coste-beneficio se incluyen en el caso de negocio para justificar el proyecto. En el caso de proyectos externos, la organización solicitante o el cliente pueden elaborar el caso de negocio. El caso de Negocio responderá a una o más de las siguientes razones: demanda del mercado, necesidad comercial, solicitud de un cliente (que es el que financia), adelantos tecnológicos, requisitos legales, impactos ecológicos o necesidades sociales.” El Caso de Negocio nace tras aprobarse una iniciativa o idea, con el fin de justificar su viabilidad, y permitir que se convierta en un proyecto. (Plaza Rubio, 2017)

• Los principales riesgos asociados.
• Los principales interesados.
• Las alternativas, ya que al tener alto grado de incertidumbre deben documentarse al menos tres: 1) la situación si se deja como está actualmente; 2) el proyecto en sí que se quiere documentar; 3) realizar parte del proyecto sobre todo cuando los costos o riesgos pueden ser elevados.
• Lo anterior se presenta en un documento con sus correspondientes análisis y reportes, ya sea para construir una edificación, cambiar un sistema informático, mejorar la calidad de la educación en un país, etc.

Organización matricial: Ésta puede ser subdividida en débil, equilibrada o fuerte, pero su principal característica es que los individuos que conforman el proyecto tienen una mayor (mas no necesariamente total) participación e involucramiento en el mismo, y algunos de ellos pueden tener participación (menor) en sus roles actuales. Normalmente se utilizan para proyectos de mayor complejidad que en el caso de la organización funcional, o por ejemplo en el caso de proyectos de atención ante emergencias para la población civil por un desastre natural, se emplean recursos de diferentes instituciones que, aunque siguen ligados a éstas (ejemplo Alcaldías, Protección civil, ejército, entidades de Salud, etc.) sí deben enfocarse en una determinada emergencia a atender. El Director de proyectos puede ser entre Coordinador y Gerente de proyectos, es decir, va teniendo mayor autoridad.

Organización proyectizada: Es el caso ideal de proyecto, donde hay un equipo de trabajo completamente dedicado al proyecto, y con independencia de otras funciones. El hecho que se indique que sea ideal no quiere decir que sea mejor, ya que por ejemplo si en una organización se va a realizar un pequeño cambio, seguramente no valdrá la pena armar un equipo exclusivo para el proyecto, pero si estamos hablando de un proyecto de ingeniería civil es evidente que ésta es la más recomendada. El Director de proyectos tiene mayor autoridad que en las anteriores.

En la tabla 1 podemos ver las características en el uso de cada una de las anteriores estructuras, y sobre todo qué tipo de autoridad tiene la cabeza del proyecto: