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 1. La motivación laboral

 1. La motivación laboral

En el Departamento de Recursos Humanos, se realizan estudios para conocer el estado de motivación de los trabajadores y se implantan actuaciones para mejorarlo, ya que contar con personal capacitado, motivado y leal es un factor clave para el éxito de la actividad empresarial.

La motivaciónlaboral es el móvil, la necesidad o el deseo que dinamiza e impulsa a los empleados a desempeñar su trabajo de manera excelente.

La gran variedad de circunstancias personales y sociales ha dado lugar a diferentes teorías explicativas de la motivación, algunas de las cuales se exponen a continuación.

 1.1. Teoría de Maslow: jerarquía de las necesidades humanas

IMPORTANTE
Fig. 7.1.
Fig. 7.1.
Jerarquía de las necesidades según Maslow revisada por C. Alderfer en su teoría ERC (Existencia/Relación/Crecimiento).

En 1943, el psicólogo Abraham Maslow, en su obra Motivación y personalidad, afirmó que la motivación parte de una situación de necesidades jerarquizadas, donde una necesidad tiene mayor importancia que otra dependiendo del momento.

Maslow estableció una jerarquía de cinco niveles de necesidades que toda persona deberá ir alcanzando para obtener la satisfacción o autorrealización como individuo:

1

Necesidades fisiológicas. Son necesidades básicas como los alimentos, el descanso, el vestido, el calor, etc.

2

Necesidades de protección y seguridad. Surgen cuando están cubiertas las necesidades fisiológicas. Por ejemplo: estabilidad en el empleo, protección social, protección contra daños materiales y personales, visión de futuro, etc.

3

Necesidades afectivas o de pertenencia a grupos. Cubiertas las necesidades básicas, surgen necesidades que responden a las relaciones con el entorno y que propician que las personas se sientan aceptadas. Por ejemplo: dar y recibir afecto, ser aceptado por los demás, etc.

4

Necesidades de valoración o estima. Comprenden tanto la estima por uno mismo como por los demás (autoestima y autoconfianza). Por ejemplo: ganarse el reconocimiento y el respeto de los demás en el entorno laboral o familiar.

5

Necesidades de autorrealización. Es la necesidad de realización de valores personales y el desarrollo del potencial propio para llegar a aquello que se es capaz de ser.

 1.2. Teoría de Clayton Alderfer (ERC)

Clayton Alderfer, en 1968, revisa la teoría de las necesidades de Maslow, llegando a las siguientes conclusiones:

  • No es necesario que se cumpla el orden establecido por Maslow. En todo caso, el primer aspecto es cubrir las necesidades básicas, pero después no siguen un orden jerárquico, sino que dependen de las motivaciones de las personas. Por ejemplo: una persona con una licenciatura y un máster acepta un puesto de becario para aprender.

  • Si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior, aparece una necesidad de orden inferior. Por ejemplo: un mal clima laboral puede generar reivindicaciones salariales.

  • Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades. Por ejemplo: seguridad y estima.

  • Puede variar el orden de las necesidades por factores como la familia y la cultura. Por ejemplo: en la cultura japonesa, se anteponen las necesidades sociales a las fisiológicas.

 1.3. Teoría de Douglas McGregor: teoría X y teoría Y

En su obra El lado humano de las organizaciones, McGregor (1960) describió dos estilos de dirección para motivar a los empleados, a la vez que son dos formas de percibir el comportamiento humano, a los que denominó Teoría X y Teoría Y. Ambos estilos aparecen explicados en la Tabla 7.1.

Según McGregor, el comportamiento de los trabajadores no es consecuencia de la naturaleza del hombre, sino de la naturaleza de las organizaciones industriales, de sus políticas y de su gestión. McGregor achaca a los órganos de dirección que eligen la Teoría X ser nefastos para el crecimiento y el desarrollo de la empresa, porque ese estilo de dirección desprecia el trabajo realizado por los empleados, a la vez que anula su creatividad y responsabilidad.

Teoría X: estilo autoritario
La Dirección dicta las normas a seguir, señalando a cada uno lo que debe hacer, cómo hacerlo y en cuánto tiempo.
Teoría Y: estilo democrático y participativo
La Dirección motiva a los trabajadores, dándoles confianza y formación, y facilitando su participación en la toma de decisiones.
  • El hombre, por naturaleza, no desea trabajar y, cuando puede, lo evita.
  • La única motivación de los trabajadores es el dinero.
  • Para lograr sus objetivos, las empresas deben someter a sus trabajadores a un control estricto: obligando, dirigiendo, premiando y sancionando.
  • La Dirección somete a los empleados a una constante presión, tratando de que hagan los esfuerzos necesarios para evitar ser sancionados.
  • Los trabajadores no desean asumir responsabilidades en el trabajo y prefieren ser dirigidos.
  • El ser humano no siente una aversión natural por el trabajo.
  • Los trabajadores se comprometen a conseguir los objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con su logro: la mejor recompensa es la satisfacción del ego.
  • Las personas prefieren ser controladas y dirigidas por sí mismas, en relación con los objetivos que acepten.
  • Las personas, por naturaleza, tienden a aceptar y a buscar la responsabilidad.
  • La mayoría de las personas poseen imaginación, creatividad e ingenio, que pueden ser desarrollados para solucionar problemas.
Tabla 7.1. Características de los estilos de dirección X e Y.

 
La teoría X y la teoría Y

A través de este vídeo os hablaremos de dos teorías sobre la motivación laboral: La teoría X y la teoría Y. Veremos cómo ambas se diferencian a la hora de describir qué factores motivan al trabajador y cómo este hecho dará lugar a dos estilos directivos muy diferentes.



 CASO PRÁCTICO 1

Teoría de Maslow desde la perspectiva laboral

Si trabajas en un Departamento de Recursos Humanos, debes conocer cuáles son las motivaciones que podrían tener los empleados según sea su circunstancia laboral.

¿Cómo se pueden trasladar las necesidades de la jerarquía de Maslow a un entorno laboral o profesional? Describe algunos ejemplos en cada uno de los niveles.

Solución:

Existen necesidades básicas relacionadas con la supervivencia en la organización, como la estabilidad o la seguridad laboral. A partir de ahí, según el empleado vaya alcanzando cierta estabilidad, se irá motivando en alcanzar niveles superiores dirigidos al éxito laboral.

 1.4. Teoría bifactorial de Herzberg

Frederick Herzberg publicó su obra Una vez más: ¿cómo motiva usted a sus trabajadores? En ella desarrolló su teoría bifactorial en 1976, partiendo de la idea de que los trabajadores mantienen un equilibrio entre la satisfacción y la insatisfacción frente al trabajo. Este autor considera que, en lo referente a la motivación laboral, existen dos grupos de factores: los higiénicos y los motivacionales, tal como se muestra en la Tabla 7.2.

 
Teoría bifactorial de Herzberg

En el vídeo siguiente explicamos en qué consiste la Teoría bifactorial de Herzberg y cómo esta analiza los factores motivacionales de los trabajadores de una empresa.



 1.5. Teoría de la equidad o justicia laboral de Stacy Adams

Esta teoría sostiene que los individuos realizan comparaciones entre las contribuciones que realizan, las retribuciones que obtienen de la empresa y las de sus compañeros de trabajo.

Las personas tendemos a comparar los esfuerzos realizados y los resultados obtenidos con los esfuerzos y los resultados de los demás, según la teoría de Stacy Adams.

Según esta teoría, las personas se sienten motivadas hacia su trabajo cuando existe un equilibrio entre el esfuerzo que han realizado y la recompensa recibida, y cuando no haya una diferencia significativa respecto a lo que perciben otros trabajadores con la misma ocupación.

En este contexto, motivan las situaciones de equidad, donde se recompensa a todos los trabajadores en proporción al valor de sus aportaciones, sin que existan situaciones de favoritismo injustificado. Además, los trabajadores han de creer que su capacidad para influir en la productividad va a ser recompensada.

Factores higiénicos
Su existencia no produce satisfacción laboral, pero su carencia genera insatisfacción en los trabajadores.
Factores motivacionales
Ayudan a trabajar más y mejor, ya que están relacionados con el contenido de la tarea y la responsabilidad que se asume, favoreciendo la satisfacción y la motivación de los trabajadores.
  • Buenas condiciones del entorno físico del puesto de trabajo.
  • Protección contra accidentes y enfermedades profesionales.
  • Salario adecuado.
  • Estabilidad en el empleo.
  • Buenas relaciones con los compañeros.
  • Correctas relaciones con los jefes.
  • Poder aplicar los conocimientos que se poseen.
  • Ser valorado por jefes y compañeros.
  • Reconocimiento del trabajo bien hecho.
  • Poder desarrollar un carrea profesional.
  • Realizar las tareas con autonomía.
  • Desarrollar la creatividad.
  • Asumir responsabilidades.
  • Establecer objetivos realistas y que se puedan alcanzar.
Tabla 7.2. Clasificación de los factores relativos a la motivación, según Herzberg.

 1.6. Medios para diagnosticar y evaluar la motivación

Existen diferentes medios para diagnosticar y evaluar la motivación de los trabajadores:

  • Encuestas de clima laboral. Son la herramienta más utilizada para evaluar el ambiente que existe en la empresa. En las encuestas, los empleados se expresan, de manera anónima, sobre distintos aspectos de la vida de la empresa (satisfacción, motivación, compromiso, entorno laboral) y así se detectan qué condiciones laborales obstaculizan el bienestar y la productividad de los trabajadores.

    Una vez tabulados los cuestionarios, se ponen en marcha medidas para mejorar los indicadores más débiles. Para que las medidas surtan el efecto deseado en la motivación del personal, debe dejarse pasar un tiempo (unos dos años); pasado este tiempo, se vuelve a realizar la encuesta y se actualizan los indicadores de clima.

IMPORTANTE

  • Entrevistas. Se realizan a trabajadores concretos, o a los representantes sindicales de los trabajadores, para detectar los factores que generan insatisfacción.

  • Encuestas y entrevistas de salida. Se hacen cuando un trabajador se va voluntariamente de la empresa.

  • Observación y valoración de las actitudes de los trabajadores. La observación, siempre que se realice en unas condiciones que garanticen la fiabilidad, puede detectar si los trabajadores manifiestan una actitud positiva o negativa en el puesto de trabajo.

  • Análisis de las condiciones de trabajo. Si las condiciones de trabajo no se ajustan a unos estándares mínimos, en la empresa habrá un mal clima de trabajo y muy baja motivación.

  • Planes de sugerencias. Los trabajadores pueden hacer las sugerencias que estimen convenientes para mejorar algún aspecto del trabajo. Se deben agradecer todas las sugerencias y expresar las razones por las que van a ser puestas, o no, en práctica. Las empresas suelen premiar a los empleados por las sugerencias puestas en práctica.

  • Buzones de reclamaciones y quejas. Los trabajadores deben estar concienciados de que su opinión es necesaria para mejorar la calidad del clima laboral; las reclamaciones y quejas deben ser tenidas en cuenta y contestadas en un breve período de tiempo.

 CASO PRÁCTICO 2

Existencia de factores higiénicos y motivacionales

En tu departamento, han realizado una encuesta de clima laboral y las dos condiciones mejorables que se han manifestado en común son los sueldos y el reconocimiento del esfuerzo del trabajador.

  1. ¿Crees que un aumento del sueldo contribuirá a un aumento permanente de la satisfacción en el trabajo?

  2. ¿Crees que el reconocimiento del esfuerzo por mejorar la formación y progresar en la carrera profesional puede generar satisfacción en el trabajo?

Solución:

  1. Las mejoras salariales lograrán una mejora de la satisfacción, pero esta no será duradera. Sin embargo, si la retribución fuese inadecuada y el lugar de trabajo desagradable, habría un mal ambiente laboral e insatisfacción entre los trabajadores, se generarían conflictos y se resentiría la productividad.

  2. Algunos de los factores que más motivación generan en los trabajadores es que sean reconocidos sus esfuerzos y que puedan progresar en el trabajo y alcanzar un estatus en el que adquieran mayor responsabilidad. Si no tienen éxito, pueden no encontrarse satisfechos, pero, si lo tienen, estarán altamente motivados.

 1.7. Técnicas motivacionales

Existen diferentes instrumentos que pueden mejorar la motivación de los trabajadores:

Adecuación de la persona al puesto de trabajo
La selección de los trabajadores idóneos para desempeñar de manera óptima las tareas de los puestos de trabajo hará que estén motivados. Un trabajador inadecuado para el puesto que va a ocupar se desmotivará: por aburrimiento, si sus capacidades son mayores, o por estrés, si son inferiores.
Políticas de conciliación
Están formadas por medidas para conciliar la vida personal, laboral y familiar. Por ejemplo: horario flexible, trabajo a tiempo parcial, permisos de maternidad y paternidad superiores a los legales, jornada reducida a cambio de reducción salarial, servicios de guardería, permisos y excedencias, etc.
Mejora de las condiciones laborales
Incluye mejoras en el salario, en las condiciones físicas del entorno (iluminación, temperatura, decoración) o en los equipos de trabajo.
Enriquecimiento del trabajo
Consiste en modificar la forma en que se realiza el trabajo para que resulte menos rutinario. Esto se puede conseguir dando autonomía al trabajador para que participe en las decisiones que afecten a su trabajo o rotando puestos, de modo que el empleado conozca y domine diferentes tareas o funciones de una empresa.
Reconocimiento del trabajo
Se fundamenta en reconocer y elogiar al trabajador por el trabajo bien hecho o cuando ha mejorado su rendimiento. El reconocimiento puede consistir en lo que se conoce como «salario emocional»: unas palabras de agradecimiento, una felicitación por correo electrónico, una carta, un informe favorable para el jefe inmediato superior o una propuesta de ascenso, premios, regalos, cestas de Navidad, viajes de empresa, etc.
Formación y desarrollo profesionales
Se fundamenta en la formación para mejorar el desempeño en el puesto de trabajo actual y tener perspectivas para desarrollar una carrera profesional dentro de la empresa mediante promociones y ascensos.
Dirección participativa por objetivos
Consiste en negociar los objetivos a conseguir en un determinado período de tiempo (trimestre, semestre, año). Han de existir evaluaciones periódicas para analizar el grado de cumplimiento de los objetivos. Para que estos sean motivadores, han de ser: realistas (se han de poder alcanzar), desafiantes (han de exigir esfuerzo para alcanzarse), medibles (se ha de poder comprobar si se han alcanzado).
Gestión del desempeño
Es un proceso continuo de identificación, medición y desarrollo del desempeño de los empleados. Para ello, será necesario cotejar las características del puesto y sus requerimientos con la formación académica y profesional, así como el grado de actualización de las competencias profesionales de los trabajadores.
Tabla 7.3. Técnicas de motivación laboral.

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